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姓名: | 孟祥磊 |
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领域: | 人力资源 企业战略 生产管理 运营管理 仓储物流 |
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地点: | 浙江 杭州 |
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流程是多个运作活动的有序组合。企业不管有没有明确的流程文件,它的任何经营活动都是由具体的流程组成的,流程是企业具体运作的指引性文件,流程运作的好坏决定企业的经营运作结果,所以流程的重要性不言而喻。那么如何使流程能够得到有效运行呢,长正咨询团队结合多年企业辅导、实操经验提出以下建议: 一、明确制作流程的目的。制作流程前首先要确定制作这个流程是为了解决什么问题,不要为了做流程而做流程,流程制作的目的全在于应用,不是流程多就一定会好,流程过多反而会束缚企业。有些企业照抄照搬,看到别的企业有这个流程也马上拿过来应用,却不明白人家制作这个流程的目的。不切合企业实际、不能为企业创造利润的流程毫无价值。 二、流程制作需要相关人员参与。流程制作不单是主管、经理的事情,还会涉及到具体的执行人员,流程运作效率的高与低、流程执行是否有问题、哪些地方需要改善等等只有具体的执行人员才最有发言权,他们不参与讨论那么很多实际问题就会被掩盖,制作的流程也就不会符合实际,甚至可能会跑偏带来不良影响,下属员工自然不愿或不会按照执行。 三、流程制作需要重点关注工序之间的衔接要点。长正咨询团队在对企业进行管理辅导的过程中碰到多起这样的例子:大家都说已经把本职工作做好了,但问题依然存在,深度分析流程,发现在上下工序之间的衔接方面完全失控,比如某企业《生产计划作业流程》中一条:“每日将昨日实际生产数据输入系统,发现异常及时向车间主管反馈处理”,怎么反馈、怎么处理、在多长时间内处理、重大异常向谁汇报等都不明确,如此就造成了工序衔接方面的脱节,有的企业出现异常问题也有反馈,但却没有跟进,或者有跟进但没有结果,所以说流程制作时工序之间的衔接方面非常关键,要重点控制。 四、流程制作需要明确具体化。流程的文字描述不在于语句有多华丽、结构有多完美,关键在于操作人员能不能看懂,文字描述是否明确具体,最好做到明确岗位及作业时间。比如第三条中某企业流程中的“每日将昨日实际生产数据输入系统”,可以描述为“计划员每日在9:00前将昨日实际生产数据输入系统”。只有明确、具体的作业流程才具有可执行性及可检查性。 五、流程完成后需要培训并试运行。流程经过相关人员的研讨并达成一致后,还需对相关执行人员进行操作方面的培训,具体讲解流程的具体运作,解答相关人员的疑问并达成共识,然后进入流程的试运行阶段,流程试运行可设为一个月,在流程试运行阶段由流程制作人跟进流程的运行效果,在执行过程找出问题及不足,与相关人员沟通协商后进行修正,开始流程的正式运行。 六、流程制作需要重视表单的制作与运行。表单是流程运作的重要及具体表现形式,表单运作的规范程度直接决定着流程的运作效果,长正咨询在前期文章《小表单,大作用》中对表单的重要作用有详细阐述。 七、流程运行后需要反复检查,确保执行效果。按流程执行3次、5次都不难,关键是流程能否得到长期执行,这需要流程负责人及部门跟进落实,建立流程检查监督机制,定期或不定期检查流程执行效果,追究不按流程操作者的责任,长期检查、反复检查,促进员工养成按流程制度作业的良好职业习惯。 八、流程的持续优化。流程不是固定不变的,随着企业规模、管理改善、架构调整等企业现状而不断提升优化。形成流程制作、流程培训、流程试运行、流程正式运行、流程检查、流程优化的良性循环。 流程能否执行还需要靠企业老板及高层领导的全力支持与配合,尤其是企业老板绝不能凌驾在流程之上,企业所有人员都要做到在流程制度面前人人平等,严格按流程做事来维护流程的权威性,坚持不懈,提升企业执行力。 ![]() 中小企业系统过程管理权威专家 |
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