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姓名: | 王厚力 |
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领域: | 人力资源 生产管理 企业文化 |
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地点: | 北京 海淀 |
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没有“三思”,企业别谈咨询
很多企业,常常是决策者带着对咨询项目导入后理想状态的憧憬和希望,对企业进行改善或改革的决心已下,就匆匆进入实施阶段。但往往忽略了前期的各项准备,包括战略、文化、制度甚至心理准备,导致在匆匆上马的企业中,我们注意到虽然收到一定的效果,但远未达到预想的理想状态。员工甚至形成“管理模式麻木”、“运动改进疲劳”,同时对企业及企业管理者的信任度也大打折扣。
比如需要参与的主体:全体员工,还没搞清楚这项工作对他们来说到底意味着什么、需要他们做什么、配合什么,就匆忙举行启动仪式、动员大会(这也是政府最常用的模式),而员工此时还懵懵懂懂,难以与领导者同步进入活动状态。再进一步要求员工积极配合、主动参与,这对于看惯了形式主义的中国人而言,他们通常习惯性的认为:这不过是一个新的劳民伤财的翻版。在心理上,他们已经拒绝了你,所以他们的最终选择只有放弃、抵触、甚至用脚投票。
那么,企业导入咨询要做哪些准备工作?
思考一,从导入先决条件来看:
如果单看前文列举的各种模式、方法都有其先进性,理论上讲对企业都有帮助,甚至可以让脱胎换骨、涅槃重生,但在导入之前企业家应该考虑:
1、 模式好,但是不是本企业目前最需要的?
2、 本企业是否具备了推行该模式的基本条件?
3、 本企业全体员工是否做好了接纳它的思想准备?
往往一个隆重的动员会下来,很多员工作是为旁观者,甚至都不知道你想干什么。形式主义已经害我们很多年了。
思考二,从导入内容和方法来看:
1、 根据导入的内容,是采用循序渐进式?采用轰轰烈烈式?还是采用“润物细无声”式?
2、 任何模式或方法都没有一成不变的,还需要根据企业的实际情况进行动态调整。咨询项目一个最重要的特征:就是它与每一个企业个性特征相结合的不可复制性。
思考三,从导入文化体系来看:
1、 要判定拟导入模式的文化体系与本企业是否相通。文化,是管理的基础,任何管理手段的实施,都要在其文化底蕴和框架内。三国时期诸葛亮的“夷人制夷”、华为任正非的“狼性文化”都源于此。海尔的管理模式只有在其海尔文化底蕴下才能魅力无穷;精益生产做为日系企业管理模式的代表,体现了日本的国粹即消除浪费的思想,但如果生搬硬套到我们的企业管理中,由于不被我们员工理解而闹出一些莫名其妙的笑话,甚至会造成许多管理硬伤。
2、 如果要导入的文化体系与本企业不相通,需要做哪些变通:是导入的模式模式需要改变?本企业的员工需要改变?还是本企业文化需要改变?
企业在导入咨询之前,如能认真思考一下上述问题,就会减少一些盲目,降低一些风险,从而提高咨询效果及由此带来的效益。
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